এশিয়ান ফ্র্যাঞ্চাইজি ক্রিকেটের ভাঙা নল: পেমেন্ট রেল থেকে এনওসি পর্যন্ত

হুক

২০১৭ সালের ডিসেম্বর। ঢাকার একটি নিউ-মিডিয়া ডেস্কে ছয়জনের টিম নিয়ে আমি একটা বিরক্তিকর কাজে বসেছিলাম: বাংলাদেশ প্রিমিয়ার লিগের ৪৬টি ম্যাচ, ৭টি ক্লাব, ১২ হাজার ৪০০টি বল-বাই-বল ইভেন্ট একটা SQL ডেটাবেসে ঢোকানো। ১২ ফিল্ডের ডেটা ডিকশনারি, ২৪ ঘণ্টার টার্নঅ্যারাউন্ড নিয়ম। কাজ শেষে ম্যানুয়াল ম্যাচ রিপোর্টের ভুল ৩৮ শতাংশ কমেছিল; প্রিভিউ তৈরির সময় ছয় ঘণ্টা থেকে নেমে দাঁড়িয়েছিল ৯০ মিনিটে।

লিগ শেষ হওয়ার পর আমি বুঝলাম, স্কোরবোর্ডটা আসল ঘটনা ছিল না। একটা ফ্র্যাঞ্চাইজির ট্রেজারি শিটে চোখ পড়তেই দেখলাম, ১৪টি চুক্তির মধ্যে প্রথম কিস্তি পেয়েছে নয়টি; বাকিগুলো ঝুলে আছে "ব্রডকাস্টার পেমেন্ট এলে" এই শর্তে। মাঠে যাকে আমরা পারফরম্যান্স বলে মাপি, তার একটা বড় অংশ আসলে একটা পেমেন্ট রেলের ব্যর্থতা।

প্রেক্ষাপট

এশিয়ার ফ্র্যাঞ্চাইজি ক্রিকেট আজ একটা ক্যালেন্ডার-সংকটে বাস করে। জানুয়ারিতে আমিরাতের আইএলটি-২০, জানুয়ারি-ফেব্রুয়ারিতে দক্ষিণ আফ্রিকার এসএ২০, ফেব্রুয়ারি-মার্চে পাকিস্তান সুপার লিগ, ডিসেম্বর-জানুয়ারিতে বাংলাদেশ প্রিমিয়ার লিগ, জুলাইয়ে লঙ্কা প্রিমিয়ার লিগ, আর মাঝখানে ইন্ডিয়ান প্রিমিয়ার লিগের দেড় মাসের ব্লক। এর উপরে এশিয়ান ক্রিকেট কাউন্সিলের টুর্নামেন্ট, আইসিসির ফিউচার ট্যুরস প্রোগ্রাম, প্রতিটি সদস্য বোর্ডের নিজস্ব দ্বিপাক্ষিক সিরিজ।

এই ক্যালেন্ডারে খেলোয়াড় একজনের সম্পত্তি নয়; সে একাধিক প্রতিষ্ঠানের চুক্তিবদ্ধ শ্রমিক। তার মূল নিয়ন্ত্রক তার জাতীয় বোর্ড, কারণ বোর্ডই এনওসি দেয়। ফলে একটা ফ্র্যাঞ্চাইজি লিগ তার সবচেয়ে দামি সম্পদকে কত দিন পাবে, সেটা বাজার ঠিক করে না — ঠিক করে একটা প্রশাসনিক ফাইল। যেখানে বোর্ড ধনী, সেখানে ফ্র্যাঞ্চাইজি বোর্ডের সাথে দর কষাকষি করতে পারে। যেখানে বোর্ড দরিদ্র, সেখানে লিগ বোর্ডের ওপর নির্ভরশীল, আর খেলোয়াড় দুইয়ের মাঝখানে দাঁড়িয়ে থাকে — কারো সাথে তার সরাসরি দর কষাকষির সুযোগ নেই।

২০১৮ সালে রাশিয়া বিশ্বকাপে চারজন অ্যানালিস্ট নিয়ে কাজ করার সময় এই কাঠামোটা বড় প্রশ্ন হয়ে দাঁড়িয়েছিল। ৬৪ ম্যাচ, ১৬৯ গোল, তার মধ্যে সেট-পিস পরিস্থিতি থেকে ৭৩টি — আমাদের ডেস্কের ট্যাগিং স্ট্যান্ডার্ড অনুযায়ী। ১৫ মিনিটের পোস্ট-ম্যাচ ব্রিফে থাকত নয়টি স্ট্যান্ডার্ড মেট্রিক: xG, প্রেসিং হাইট, সেট-পিস কনভার্শন সহ। প্রথমে সহকর্মীরা টেমপ্লেটটা নিয়ে হাসাহাসি করেছিলেন। পরে সেটাই ডেস্কের ডিফল্ট হয়ে যায়।

এই অভিজ্ঞতা আমাকে শিখিয়েছে একটা জিনিস: যেকোনো সিস্টেমের দৃশ্যমান অংশ আর কার্যকর অংশ আলাদা জিনিস। এশিয়ান ফ্র্যাঞ্চাইজি ক্রিকেটেও ঠিক তাই।

মূল বিশ্লেষণ

১. পেমেন্ট রেল: লিগের সবচেয়ে কম আলোচিত অবকাঠামো

এশিয়ার বেশিরভাগ ফ্র্যাঞ্চাইজি লিগে খেলোয়াড়ের পেমেন্ট ব্রডকাস্টারের কিস্তির সাথে বাঁধা। ব্রডকাস্টার দেরি করলে খেলোয়াড় দেরি পায়, কিন্তু খেলোয়াড়ের বেতন চুক্তিতে নির্দিষ্ট তারিখে লেখা থাকে। এই দুই টাইমলাইনের মাঝখানে কোনো এস্ক্রো অ্যাকাউন্ট নেই, কোনো স্বয়ংক্রিয় জরিমানা নেই। ফলে ঝুঁকিটা পুরোটাই নিচের দিকে গড়ায় — ঘরোয়া খেলোয়াড়, স্থানীয় ফিজিও, টিমের ট্রাভেল ম্যানেজার।

আন্তর্জাতিক তারকা বিদেশি মুদ্রায় চুক্তি করেন এবং অনেক ক্ষেত্রে আগেই টাকা পান; ঘরোয়া খেলোয়াড় টাকার জন্য অপেক্ষা করেন। এই অসমতাটা লিগের ভেতরে একটা দ্বিস্তরীয় শ্রমবাজার তৈরি করে। যে লিগ বছরে দুইবার পেমেন্ট সংকটে পড়ে, সে পরের মৌসুমে ঘরোয়া খেলোয়াড়ের কাছে তার বিশ্বাসযোগ্যতা হারায় — আর বিশ্বাসযোগ্যতাই হলো একটা লিগের সবচেয়ে সস্তা মূলধন।

২. রেজিস্ট্রি ও এনওসি: কে কার খেলোয়াড়

এশিয়ার কোনো লিগের নেই একটা সাধারণ, সর্বজনীন খেলোয়াড় রেজিস্ট্রি, যেখানে দেখা যাবে কার সাথে কার চুক্তি কখন শেষ। ফলে একই খেলোয়াড় একই সময়ে দুই লিগে চুক্তিবদ্ধ হয়ে যান, আর সমাধান হয় ফোন কলে — লিখিত নথিতে নয়।

এনওসি দেওয়ার ক্ষমতা বোর্ডের হাতে থাকা মানে হলো, খেলোয়াড়ের শ্রমবাজার নিয়ন্ত্রণ করে তার নিয়োগকর্তা। এটা অগত্যা অন্যায় নয়; বোর্ডের নিজের বিনিয়োগ রক্ষার যুক্তি আছে। কিন্তু সিদ্ধান্তটা যখন লিখিত মানদণ্ড ছাড়া নেওয়া হয়, তখন সেটা গভর্নেন্স নয়, পৃষ্ঠপোষকতা। একটা প্রকাশ্য এনওসি ক্যালেন্ডার — কোন উইন্ডোতে কে ছাড় পাবে, কোন শর্তে — এক পাতার ডকুমেন্ট। খরচ প্রায় শূন্য। অথচ এশিয়ার অনেক বোর্ড এখনো সেটা প্রকাশ করে না।

৩. স্যালারি ক্যাপ: সংখ্যা না থাকলে সেটা সিলিং নয়, গল্প

প্রায় প্রতিটি এশিয়ান লিগের নিয়মবইয়ে স্যালারি ক্যাপ আছে। প্রশ্ন হলো ক্যাপের হিসাব কে যাচাই করে। যদি স্বতন্ত্র নিরীক্ষা না থাকে, যদি শুধু মোট সংখ্যা প্রকাশ করা হয় এবং চুক্তির গঠন না, তাহলে ক্যাপটা প্রতিযোগিতার ভারসাম্য তৈরি করে না — সে শুধু হিসাবরক্ষণের একটা অনুষ্ঠান।

এখানে আমার পেশাগত অভিমত স্পষ্ট: ক্যাপের সাথে অবশ্যই আসতে হবে তিনটি জিনিস — তৃতীয় পক্ষের নিরীক্ষা, চুক্তি কাঠামোর (ফি, বোনাস, ইমেজ রাইট) আলাদা ঘোষণা, আর লঙ্ঘনের শাস্তির প্রকাশ্য তালিকা। এই তিনটি ছাড়া ক্যাপ শুধু একটা সংখ্যা, যা কেউ কেউ মানেন, কেউ মানেন না, আর কেউ মানার ভান করেন।

৪. ডেটা স্পাইন: গল্পের শর্ত

ডেটা স্পাইন কখনো গল্প ছিল না; গল্পের শর্ত ছিল। ২০১৭ সালের সেই ১২ হাজার ৪০০ ইভেন্টের ডেটাবেস না থাকলে ২০১৮ সালে লাইভ xG মডেল বানানো সম্ভব ছিল না। লাইভ xG বিশ্বকাপকে দর্শনীয় অনুষ্ঠান থেকে সিদ্ধান্তের সেটে বদলে দিয়েছিল — কোন ওভারে কোন বোলার, কোন ফিল্ড সেটিং, কোন ব্যাটিং অর্ডার।

এশিয়ান ফ্র্যাঞ্চাইজি লিগে এই স্পাইনটা বেশিরভাগ ক্ষেত্রেই নেই। ফলে স্কাউটিং হয় চোখের observation-এ, ভ্যালুয়েশন হয় এজেন্টের মুখের কথায়, ইনজুরি লোড ম্যানেজমেন্ট হয় কোচের স্মৃতিতে। যে লিগ তিন মৌসুমের বল-বাই-বল ডেটা সংরক্ষণ করে না, সে তার নিজের খেলোয়াড়ের দামও বলতে পারে না। এখানে একটা সতর্কতা জরুরি: ছোট বাজারের ডেটা কম মানে সেটা মিথ্যা নয়। "সাধারণীকরণ করা যাবে না" আর "ঘটনাটা ঘটেনি" — দুটো আলাদা দাবি। নেপাল বা পাকিস্তানের ঘরোয়া ট্র্যাকিং থেকে পাওয়া ২০০ বলের নমুনা দিয়ে একটা লিগের সামগ্রিক মান বোঝা যায় না, কিন্তু সেখানকার একটা নির্দিষ্ট মেকানিজম — যেমন বাঁহাতি স্পিনারের বিরুদ্ধে ওপেনারদের সুইপ-নির্ভরতা — স্পষ্ট দেখা যায়।

৫. স্পনসর ঘনত্ব: একটা পকেট, একটা গোটা ইকোসিস্টেম

অনেক এশিয়ান লিগের আয়ের বড় অংশ আসে এক বা দুই স্পনসর থেকে। তখন লিগের ক্যালেন্ডার ক্রিকেটের চাহিদা অনুযায়ী চলে না, চলে সেই ব্র্যান্ডের বিপণন চক্র অনুযায়ী। স্পনসর যদি ফেব্রুয়ারিতে ফোকাস চায়, লিগ ফেব্রুয়ারিতেই হবে — পিচ কেমন থাকবে, সেটা পরে দেখা হবে।

এই ঘনত্বের ঝুঁকি দৃশ্যমান হয় তখন, যখন একটা টেলিকম বা নির্মাণ কোম্পানি এক মৌসুম বাদ দেয়। আয়ের ৪০ শতাংশ একটা উৎসে থাকলে সেই ৪০ শতাংশ হারানো মানে গোটা টুর্নামেন্টের বাজেট পুনর্লিখন। বাজার ডাইভারসিফিকেশন এখানে ক্রিকেটের সৌন্দর্য নিয়ে নয়, ঝুঁকি ব্যবস্থাপনা নিয়ে।

কনট্রেরিয়ান

প্রতি মৌসুমে একটা নতুন লিগের ঘোষণা আসে, রেকর্ড চুক্তির শিরোনাম আসে, আর আসে দুই লাইনের রায় — "লিগ শেষ" বা "বোর্ড দুর্নীতিগ্রস্ত"। এই রায়গুলো সস্তা, কারণ এদের কোনো মেকানিজম ব্যাখ্যা করার দরকার পড়ে না। আমার কাছে প্রশ্নটা বরং এই: যে লিগ গত তিন মৌসুমে পেমেন্টের তারিখ মেনেছে, তার মূল্য কত? উত্তরটা সম্ভবত বেশি, কারণ সেই লিগ খেলোয়াড়ের কাছে ঋণ কম।

দ্বিতীয় বিপরীতমুখী পর্যবেক্ষণ: লিগের আকার বাড়ানো মানে সবসময় লিগের মূল্য বাড়ানো নয়। দল বাড়লে প্রতি দলের টিভি-পুলের ভাগ কমে, তারকা খেলোয়াড়ের সরবরাহ একই থাকে, আর প্রতিযোগিতার মান পড়ে। প্রশাসনিক দৃষ্টিতে দশ দলের লিগ আট দলের চেয়ে বড়; বাণিজ্যিক দৃষ্টিতে সেটা প্রায়ই ছোট।

তৃতীয়ত, গভর্নেন্স নিয়ে লিখতে গিয়ে আমার নিজের একটা ফাঁদ আছে, যেটা আমি স্বীকার করি। আমি সারাজীবন নিয়ম, ফ্রেমওয়ার্ক আর অডিট ট্রেইল বানিয়েছি, তাই কাগজে সঠিক দেখতে পাওয়া আমাকে সহজেই প্রভাবিত করে। কিন্তু কাগজে সঠিক হওয়া আর ফলাফলে সঠিক হওয়া এক নয়। একটা লিগ যদি সময়মতো পেমেন্ট করে কিন্তু ঘরোয়া কোচকে চুক্তির বাইরে রেখে দেয়, তবে সে লিগ ভালো গভর্নেন্সের নয়, ভালো যোগাযোগের উদাহরণ।

টেকঅাওয়ে

পরবর্তী চক্রে আমি তিনটি জিনিস দেখব, তারকা স্বাক্ষর নয়। এক, কোনো এশিয়ান লিগ পেমেন্ট এস্ক্রো বাধ্যতামূলক করে কি না। দুই, কোনো বোর্ড প্রকাশ্য এনওসি ক্যালেন্ডার দেয় কি না। তিন, স্যালারি ক্যাপের স্বতন্ত্র নিরীক্ষা হয় কি না। এই তিনটি না ঘটলে মাঠে যত ভালো ক্রিকেটই হোক, লিগটা একটা মৌসুমের বাজি হয়ে থাকবে — প্রতিষ্ঠান হয়ে উঠবে না। প্রশ্নটা তাই সরল: আমরা লিগ বানাচ্ছি, নাকি শুধু টুর্নামেন্ট আয়োজন করছি?